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Resenha do livro “A Estratégia do Oceano Azul” de Chan Kin e Mauborgne

Recentemente, a empresa para a qual eu trabalho está passando por dificuldades estratégicas. Coloquei o chapéu de dono e fui a busca de ideias que poderiam nos auxiliar.

Como a inovação de valor ajuda a criar novos mercados tornando a concorrência irrelevante.

AutorW. Chan Kim, Renée Mauborgne
OrigemEUA
Ano2004
Nota no GoodReads3.94/5.00
Nota do Aprendiz Moderno8.5/10
Ficha Técnica

Eu tentei ler esse livro há alguns meses e parei logo nas primeiras páginas. Na época tinha comprado algo como 5-6 livros e acabei escolhendo outro. E ele ficou lá no cantinho da prateleira do meu Kindle.

Recentemente, a empresa para a qual eu trabalho está passando por dificuldades estratégicas. Coloquei o chapéu de dono e fui a busca de ideias que poderiam nos auxiliar. “A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne foi uma das referências mais populares.

É unânime como as pessoas que leram este livro o acharam valioso. Dei uma nova chance e percebi como eu estava completamente enganado, o livro é excepcional: uma leitura curta, recheada de histórias dos mais de 20 anos de carreira dos professores e que apresenta ferramentas que qualquer um pode utilizar para desenhar a estratégia de sua empresa.

A ideia central é oferecer ferramentas para ajudar as empresas que estão buscando os famigerados oceanos azuis – os mercados inexplorados das suas indústrias – saindo do sangrento oceano vermelho onde os tubarões (competição) estão lutando ferozmente por um espaço.

Abaixo listo 5 pontos super interessantes do livro. Mas deixo de lado muitas das histórias que valem a pena ler.

1) A estratégia do oceano azul

O livro abre com a história da famosa empresa canadense Cirque du Soleil que encontrou uma nova demanda para a então decadente indústria do circo. Esta empresa foi capaz de criar uma estratégia do oceano azul.

Ou seja, uma estratégia que não busca competir com os concorrentes pelos mesmos clientes, mas sim criar uma nova demanda a partir da reinvenção do produto ou serviço. No caso da Cirque du Soleil, eles foram capazes de criar uma nova demanda para circo gerada pelos frequentadores de teatro ao trazer uma experiência que é um misto de circo e apresentação teatral.

Uma estratégia do oceano azul necessita de três elementos simples:

  1. Foco: uma estratégia consistente que seja facilmente comunicável.
  2. Singularidade: uma estratégia única que não se compara a nenhum concorrente por trazer componentes únicos ao seu produto/serviço e ao mesmo tempo eliminar características tradicionais das ofertas desta indústria.
  3. Mensagem consistente: a estratégia tem que ser refletida nos produtos e serviços da empresa. No caso do Cirque du Soleil, a mensagem era clara: “uma experiência teatral em um circo”.

Mas o que realmente diferencia a estratégia do oceano azul das demais é uma outra coisa.

2) A inovação de valor

Inovação de valor ocorre quando empresas buscam criação de valor e baixo custo ao mesmo tempo.

O Cirque Du Soleil percebeu que as empresas de circo cobravam muito pouco, tinham gastos enormes com os animais de circo e as tendas múltiplas e estavam em um mercado decadente. Afinal, muitos dos ativistas a favor dos animais estavam contra esta indústria.

Porém, ao observar os “não-clientes” – aqueles que não iam em circo de jeito nenhum – viu que eles ainda iam ao teatro, pois quem não gosta de entretenimento, não é mesmo? Eles não gostavam do circo pois a experiência era mais “precária” (tem gente que tem até medo de palhaço), antiquada (uso de animais) e uma diversão mais pueril (peças sem coerência e focada em crianças).

Eles resolveram então cortar a parte do circo que mais gastava (animais e tendas múltiplas) o que era considerado o “pilar” do circo e substituir por uma experiência mais teatral com trilha sonora e uma história ou tema focando em um público mais adulto.

Isso fez o Cirque du Soleil trazer um serviço que era comparável ao teatro, logo podendo cobrar por isso um preço maior. E também trazendo mais valor aos novos clientes. Tudo isso, gastando menos que um circo tradicional. Ou seja, mais valor por menos custo ao inovar trazendo elementos circenses a uma peça de teatro. E isso é chamado de inovação de valor.

Como os autores dizem, a inovação de valor é o ponto central da estratégia do oceano azul. Este tipo de inovação ocorre quando as empresas buscam diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo.

  • Inovação pura utiliza muito a tecnologia e novas ideias, mas deixa de focar no valor.
  • Focar apenas em valor – sem inovação – acaba indo em direção à criação de valor de modo incremental, o que a maioria das empresas faz e que no final não gera tanto valor assim para os clientes.

Em uma estratégia tradicional (oceano vermelho) o que se encontra são dois tipos de empresas: as que trazem mais valor a um custo maior (premium) e as que trazem menos valor, mas são mais baratas (low-cost, do inglês, baixo custo).

O seu foco é geralmente vencer a competição para “ganhar” os clientes existentes dos seus concorrentes. E isso é feito através de um foco em valor (com alto custo) ou preços baixos (com pouco valor). Uma vez escolhida, esta estratégia – do oceano vermelho – é executada pela empresa.

Por outro lado, o oceano azul é criado ao quebrarmos este balanço entre valor e custo e trazer mais valor a um custo mais baixo. O foco não é vencer a competição, mas sim a torná-la irrelevante. E isto é feito ao buscarmos uma nova demanda: um novo grupo de clientes que não estavam ali antes. E que jamais iriam utilizar os produtos e serviços dos concorrentes, pois os mesmos não tinham o valor que gostariam.

Existem maneiras de mapearmos nossa estratégia e a da competição para avaliarmos a indústria e percebermos os gaps ou buracos na estratégia onde podemos entender as razões que geram não-clientes, ou seja, pessoas com potencial para comprar o serviço ou produto, mas que não o compram.

Os autores levaram muitos anos para reunir esse conjunto de ferramentas que ajudam empresas a mapear suas estratégias.

3) A matriz de avaliação de valor e as quatro ações

Matriz de valor do Cirque du Soleil. Sua curva de valor é completamente distinta da competição.

A matriz de avaliação de valor é talvez a ferramenta mais interessante. Ela é um modelo que nos permite mapearmos a estratégia de modo visual e entender como nos diferenciarmos da concorrência.

Ela divide a figura em dois eixos: alto e baixo no eixo Y e os diferenciais de uma indústria no eixo X.

No caso do Cirque Du Soleil (CdS), fica claro como sua curva de valor se distingue da dos competidores. Por outro lado, a competição era tão similar que poderia ser agregada em uma curva mais simples: preços mais baixos, animais, tendas múltiplas, diversão e malabarismos.

Esta matriz é muito útil na hora de mapearmos os diferenciais da indústria e questionarmos a razão deles estarem lá. Colocando a estratégia no papel de modo visual podemos perceber contradições, incoerências e se o foco está mesmo no cliente.

Muitas vezes este exercício levanta questionamentos sobre os tais “pilares” da indústria. No caso da indústria circense, o próprio uso de animais.

A partir daí, podemos buscar entender quais são os pontos de valor que os não-clientes procuram e tentar encaixá-los em uma nova matriz de valor. Porém adicionar novos valores sem remover os antigos irá encarecer o serviço/produto.

Portanto, precisamos realizar quatro ações para elaborar uma nova curva de valor para a empresa.

  1. Eliminar atributos que eram considerados “indispensáveis”.
  2. Reduzir atributos para níveis abaixo do setor.
  3. Elevar atributos para níveis bem acima do setor.
  4. Criar novos atributos nunca antes visto no setor.

Para que nossa curva de valor seja eficiente e alinhe-se com uma estratégia do oceano azul precisamos fazer estas quatro etapas. Eliminar atributos para reduzir custos (CdS: animais circenses); reduzir outros atributos para níveis bem mais abaixo do setor (CdS: única tenda ao invés de múltiplas); elevar outros atributos para níveis bem acima do setor (CdS: preços mais altos que circo comum); e por fim, criar novos atributos que tornarão a estratégia singular (CdS: tema e trilha sonora no circo).

Como podemos observar na figura acima, a estratégia do Cirque du Soleil (CdS) reduz certos pontos a ponto de eliminá-los e também cria novos pontos que a competição não possui.

E isso permite com que a empresa reconstrua a barreira do mercado. Ou seja, a partir desta transformação estratégica, novos grupos que antes não tinham interesse pela indústria se tornam novos clientes. Inicialmente, neste novo oceano azul aberto pela nova estratégia, não haverá competição.

4) As seis fronteiras do mercado

Os que conseguem superar as barreiras do mercado são aqueles que tem acesso a novos caminhos para crescer. Fonte: Foto por Matthew Garoffolo.

Os autores pesquisaram a fundo em diversas indústrias e perceberam que existiam padrões ao se estender as fronteiras de uma indústria. Empresas que conseguiam criar oceanos azuis estavam sempre questionando o mercado atual tentando superar seis barreiras:

1- Barreira do setor

Ao invés de se concentrar nos rivais dentro do setor, buscaram examinar setores alternativos. Cirque du Soleil observou não só seus competidores, mas as indústrias que competiam com o circo como forma de entretenimento. Foi observando os teatros e como funcionavam que criou sua estratégia do oceano azul.

2- Barreira do grupo estratégico

Observar os grupos estratégicos dentro de uma indústria e tentar posicionar a estratégia de modo singular, ou seja, não ser uma “maria vai com as outras”. No caso do setor automobilístico temos marcas de luxo como Jaguar e Mercedes que lutam entre si e marcas de massa como Volkswagen, GM e Ford.

Por exemplo, uma estratégia que busca mesclar elementos dos carros de luxo com preço dos carros convencionais seria singular dentro deste contexto (Tesla).

3- Barreira dos compradores

No ramo B2B (negócios para negócios), existem diversos tipos de compradores: os compradores, os usuários finais e os influenciadores. Nem sempre empresas que vendem para empresas estão negociando com usuários finais.

Por exemplo, farmacêuticas vendem para médicos. Eles são os que decidem receitar remédios da empresa A ou B para o usuário final. Logo essas empresas têm grande rede de contato em hospitais e se mantém próximas dos médicos.

Empresas que buscam quebrar a barreira dos compradores estão sempre questionando para quem estão vendendo. A empresa farmacêutica Novo Nordisk inventou um oceano azul ao analisar o uso do seu remédio para diabéticos. Percebeu que os diabéticos – os usuários finais do seu produto – estavam sofrendo para usar o remédio: ele era muito complicado de utilizar.

Foi aí que a empresa reinventou o produto para que fosse mais fácil utilizá-lo quebrando o senso comum de apenas focar na venda para médicos (que não tem que injetar insulina 10 vezes por dia) e sim para os clientes finais criando assim um oceano azul.

4- Barreira da oferta

O ponto principal desta barreira é entender que poucos produtos e serviços são utilizados sozinhos. O serviço de um estacionamento é tão importante quanto o do próprio cinema. Afinal sem um bom lugar para parar o carro a experiência do cinema é afetada.

A NABI empresa húngara de fabricação de ônibus percebeu que o valor do seu produto para as prefeituras não estava só no veículo em si, mas sim nos custos de manutenção que ele gerava para os compradores.

Desta forma, eles criaram um oceano azul ao focar não só na fabricação de ônibus mas também nos custos de manutenção. Seu produto era mais caro, porém de uma manutenção mais fácil gerando muito valor aos compradores que estavam mais preocupados com o preço dos serviços de manutenção do que com o valor do ônibus em si.

5- Barreira funcional-emocional

Muitas indústrias focam no teor emocional dos produtos e serviços, ou seja, apelam para a emoção na hora da venda. Serviços de beleza são um bom exemplo. A experiência dentro de um salão, a decoração e o atendimento fazem parte da oferta.

Empresas como a japonesa QB House – barbearia que descobriu um oceano azul – tentaram fugir deste apelo emocional trazendo um produto mais funcional. A QB House percebeu que a experiência nas barbearias tradicionais do Japão era muito demorada. Demorava-se de uma a duas horas para cortar o cabelo, pois o serviço incluía massagens e toalhas quentes além de uma espera longa.

A empresa resolveu prover um serviço funcional na qual um corte levava no máximo 30min com praticamente nenhuma espera. E isso apenas eliminando alguns elementos comuns na indústria como as tais massagens e toalhas quentes. Porém mantendo altos níveis de higiene que eram esperados pelos clientes.

6- Barreira do tempo

Outra barreira comum a ser quebrada pelas empresas que buscam oceanos azul é observar o transcurso do tempo. Indústrias não são estáticas. Conforme o tempo passa, novas tecnologias são criadas e isso afeta como as pessoas percebem o valor na indústria.

O melhor exemplo é o iTunes da Apple. Durante os anos 2000, a Apple percebeu o número crescente de compartilhamento ilegal de músicas através do Kazaa e LimeWire e viu ali uma oportunidade de reinventar a indústria de venda de CDs.

A empresa então observou os pontos bons de se baixar música ilegalmente como baixo preço, alta oferta e possibilidade de baixar apenas uma música por vez. E também os pontos ruins como falta de qualidade e dificuldade de se achar músicas.

Após essa análise criou um sistema de vendas de música de maneira individual a preços mais baixos criando um imenso oceano azul que hoje em dia deu lugar aos modelos de streaming.

Todas essas barreiras foram observadas e analisadas por diversas empresas em diversos setores ao longo dos anos. As empresas que sucederam em quebrar tais barreiras observaram crescimentos exponenciais comparadas com suas concorrentes.

Porém, as empresas não só observaram como também agiram para aproveitar as brechas criadas pelos concorrentes. E para que isso aconteça geralmente se faz necessário um tipo bem específico de liderança.

5) Liderança no ponto de desequilíbrio

A liderança no ponto de equilíbrio é saber cutucar as barreiras certas para desencadear um efeito transformativo por toda a empresa. Foto por Deedee86.

Como motivar a organização a mudar?

Esta é geralmente a questão que mais passa na cabeça das líderes das empresas quando observam que suas estratégias estão sofrendo com a competição. Elas sabem que devem buscar uma nova demanda através de um novo oceano azul. Mas como convencer as pessoas da organização?

Para isso, os autores sugerem a liderança no ponto de desequilíbrio. Da mesma forma que Malcolm Gladwell mostra em seu livro “O Ponto Da Virada” (do inglês, tipping point), o ponto da virada cria condições para que os líderes consigam transformar a estratégia do oceano azul em ação.

O segredo é encontrar as pessoas, ideias e atividades que geram uma influência desproporcional na organização. Convencer as famigeradas “peças-chave” da organização sobre a nova estratégia pode trazer um grande retorno com um pequeno esforço.

E são quatro as barreiras que as líderes geralmente encontram ao promover uma estratégia nova:

1)      Barreira cognitiva: pessoas tendem a fazer “mais do mesmo” ou “deixar do jeito que está” não antevendo problemas que irão acontecer ao ter sua fatia de mercado sendo dominada pela competição.

2)      Barreira dos recursos: como qualquer inovação, sempre há recursos escassos e limitados pelos outros departamentos pois ainda não veem o valor da nova estratégia.

3)      Barreira motivacional: saber vender a estratégia é talvez mais importante que a estratégia em si. Se as pessoas não estão motivadas em mudar e agir fica muito difícil implementar qualquer mudança.

4)      Barreira política: mudanças de estratégia promovidas pela estratégia do oceano azul geralmente impactam a vida de outras pessoas que possuem grande influência na empresa. Se a Cirque du Soleil fosse uma empresa de departamentos, o departamento de cuidado aos animais não ficaria nem um pouco feliz com a estratégia nova e provavelmente tentaria sabotá-la.

Nesta parte final do livro, os autores vão no detalhe sobre como superar essas barreiras ao alavancar as ações dos líderes através da liderança no ponto de desequilíbrio. O princípio básico é entender que geralmente não há “mão de obra” suficiente para convencer todos de uma empresa sobre as mudanças.

Logo, temos que saber com quem e com quais atividades devemos focar para extrair o máximo de resultados. Como Gladwell define em seu livro, no ponto da virada, um pequeno empurrão é o suficiente para desencadear uma sequência de ações que irão ajudar a mudar o rumo das coisas. Inclusive de uma empresa inteira.

Conclusão         

Aqueles que conquistam o mar aberto são os que se beneficiam dos tesouros. Foto por Alonso Reyes.

Recomendo o livro de olhos fechados. Excelente leitura, curta e direto ao assunto. Um livro ideal para quem está começando no mundo de livros de negócios e tem, assim como eu, um interesse por inovação e estratégia.

O livro fornece ferramentas e dicas para analisar uma indústria, encontrar potenciais oceanos azuis e, por fim, convencer uma organização agir em busca deste novo mar de oportunidades. Como diz o Ray Dalio, a receita para o sucesso é ter um bom conjunto de princípios.

Existem diversas barreiras artificiais que são criadas pelos competidores em uma indústria quando ela está mais madura. Este equilíbrio momentâneo faz com que empresas estagnem e que demandas dos clientes não sejam atendidas.

Os autores mostram com inúmeros estudos de caso como é possível que empresas analisem suas indústrias, vençam estas barreiras e convençam seus times a mudarem o rumo para que atender novas demandas dos clientes.

Através da criação de inovações de valor, tais empresas se beneficiam de crescimentos exponenciais.

Se você quer empreender dentro ou fora de uma grande organização, este talvez seja kit de ferramentas que você precisa.

Sobre os autores

W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Fonte: BlueOceanStrategy

W. Chan Kim é sul coreano e professor de estratégia e gestão na universidade francesa INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires) que possui o terceiro mais bem avaliado MBA do mundo.

O professor Kim serviu no conselho de diversas empresas multinacionais. Em 2008 recebeu o prêmio Nobels Colloquia Prize em liderança como pensador de negócios e economia.

Renée Mauborgne é americana e também professora no INSEAD. Ela foi a primeira mulher a ser nomeada número 1 do mundo como pensadora de gestão pelo rank global da Thinkers50. Ela também foi nomeada como um dos 5 melhores professores de MBA do mundo. Ganhou diversos prêmios inclusive o Nobels Colloquia Prize em liderança como pensadora de negócios e economia.

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